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美團打車背靠多維生态體系 點線面一體化形成網絡正效應
2018-07-06 16:00:53      來源:      編輯:AHD256      

從目前美團和滴滴企業量級來看,價格、資本實力都具備,現在比拼的是商家、用戶消費習慣、包括監管的新的競争因素。

距離6月25日滴滴外賣成都開城已經過去十多天,然而,作為出行巨頭的外賣業務并沒有能夠在美食之都複制其在無錫的表現。

自從美團打車在上海一炮打響之後,滴滴扭轉矛頭反攻美團的外賣業務。從目前的戰事來看,滴滴無錫外賣實驗之後,陸續在南京、泰州開城,成都開城也尾随其後,長沙、濟南、福州、溫州等城市也正在緊鑼密鼓的準備中。其實,美團也不甘示弱,美團打車南京十月擴張之後,上海一戰成名,目前,北京、成都、杭州、溫州、福州和廈門等城市也都在計劃之中。

毫無疑問,滴滴外賣和美團打車都作為美滴的戰略級項目來看待。對外賣和打車而言,有一個同邊網絡效應的故事要講。

“為工具而來,為網絡而留。”正如投資人克裡斯迪克森所言,互聯網的創新功能在于連接,而連接所形成的價值取決于其規模,也決定了規模所引發的效用,這就是網絡效應的邏輯,網絡效應可正、可負并非絕對。

例如從用戶端來看網絡效應。比如,滴滴,如果你是第一個吃螃蟹的人,使用手機來叫車,這個時候你對于這一新型出行方式是存疑的,或許覺得不安全、不可信賴,可當很多人都在用的時候,你覺得這一出行方式的效用提高了,甚至到後面會有一個現象:當很多人都視滴滴為必選的出行方的時候,如果您不用,你好像跟不上了時代。

這個時候的網絡正向效應就出現了。美團外賣、淘寶、微信等等應用的網絡效應形成亦然如此。網絡的正向效應,容易産生規模,甚至出現赢者通吃的狀态。

另外,一個例子就是傳統的線下超市。經常我們會發現,在超市開市之前,為能搶到早市上打折的新鮮雞蛋、基圍蝦等,一群廣場舞級别的大叔大媽會排上長長的隊伍。那麼如果排隊買的人越多,對于一個新購買者而言,其獲得的效用是提高了還是降低了?毋庸置疑,答案是降低了。

購買的人越多,剩下的産品就越不好,顯然,這裡形成的網絡效應是負的,最後,用戶會均勻地分散到各大賣場,選擇最優的物品,一家超市獨大的狀态很難出現。

總的來講,網絡效應的形成三個特點:一是,随着用戶價值規模增強,一旦突破臨界點,會吃掉大部分市場份額;二是,先下手為強,先切入市場的比較容易獲得頭部優勢;三是,網絡效應大的項目,通常用戶的粘性高。

反觀,今天的美團和滴滴的戰局。

從打車的維度分析,自從滴滴合并快的,拿下Uber之後,占領了90%的網約車市場,按道理滴滴可以高枕無憂了。網約車的乘客端和司機端是一種相互增值的狀态,具有正向跨邊網絡效應,尤其是在乘客端,一旦用戶的消費習慣培養起來後,形成了粘性,用戶價值的疊加效果容易出現。因此,從2016年開始,滴滴度過了相對平穩的兩年,用滴滴的話說是“休養生息”。

但是,打車平台的競争從來沒有停止過,美團入局打車像一條鲶魚掀起了網約車的第三次革命,殊不知,在這個市場的競争者不在少數,首期約車、易到、神州租車、攜程打車等可謂選手林立。

其實,網約車領域無論是乘客端還是司機端,供需本身的忠誠度是不高的。

乘客不會因為别的乘客使用同樣的打車平台得到更多的是會,如果在雨天或者通勤時間,乘客還變成了競争者,同樣對于供應端的司機而言,他們往往是逐利的狀态。據悉,目前,美團打車上海的市場份額占到30%,值得注意的是,搶到這個比例還是在沒有任何大規模補貼的營銷動作下獲得的。

打車的同邊正向網絡效應不明顯。

滴滴的成功在于找到了出行這個高頻剛需的點。以“車”為中心,打出網約車、分時租賃、汽車後市場、汽車金融等多條業務線,再從各個業務線上打造“面”,以期形成“體”的合力。之于出行,車是一個核心關鍵點,滴滴的大戰略應該聚焦在“車”上。目前,除了網約車業務,滴滴在分時租賃、汽車後市場、汽車金融等業務推進比較淺,面都沒有形成,更遑論體了。

如果滴滴的大生态沒有形成,那麼平台的媒介屬性難以實現,媒介屬性所帶來的廣告、分傭、CPS等商業模式變現則成了永遠的彼岸。

約車的痛點在于司機和車輛均不可控,盡管滴滴在網約車的市場滲透率高達90%,但是,并不具備太高的壁壘。滴滴2018年要實現全面盈利,其實相當于對網約車業務進行抽血,這個節奏本質上是錯誤的。不僅如此,滴滴還調轉風向在外賣業務上發力,這無疑是給滴滴重負。

退一萬步而言,即使這次攪動網約車市場的不是美團,而是另外的競争者,滴滴自身的問題都必須去正視和解決。

接下來,看看外賣的同邊網絡效應。

衆所周知,滴滴做外賣顯得是一種倉皇迎戰,其實,對于“吃住行娛”生活服務領域而言,有戰略、有野心的公司,最後的較量必定是大生态的較量。滴滴進攻外賣是在錯誤的時間做正确的事情。

首先,在外賣市場格局中,美團外賣和餓了麼成為市場的頭部,先到先得的優勢凸顯。一方面是供應端的商家優勢,另一方面是需求端的用戶粘性效應形成。滴滴外賣的入局,顯然要撬動的不是用戶端的需求,因為用戶的需求其實在上網那一刻也就實現了,恰恰要做到的是撬動供給端的商戶。

據相關記者在無錫的調查描述,相比美團外賣、餓了麼,滴滴外賣的商戶有數量級差距的,且菜品單一,超8成商戶是黃焖雞米飯、沙縣小吃、蘭州拉面、麻辣燙等,高端餐飲商戶并不豐富,可供用戶選擇的區間相當有限。根據美團提供的數據顯示,2017年6月,美團外賣平均客單價超過40元,實現高客單價的技巧在于簽約大型連鎖。

同樣的,據相關報道在滴滴外賣在南京市場日訂單量8萬單,不到滴滴無錫外賣的1/4,其标杆的商戶如櫻花食堂、米飯堂等線下作坊式的商家成為了滴滴南京外賣的标杆商家。

由此可斷定,滴滴外賣的同邊網絡效應反倒成為負效應。為什麼會出現這一情況?

美團手上的供應端資源難以撬動是因為已經形成了商家闆結效應。無論是到家、到店,美團主要是從底層系統上建構與商戶的關系,比如一家餐飲店接入美團平台,獲得的不止是高比例的營收,更包括供應鍊、ERP、買單、預定、點單等一系列SaaS服務在内的整套系統。

目前,美團商家端活躍用戶超過300萬家,特别是有了點評資源的加入,美團更是如虎添翼。在外賣業務中的商戶闆結也相當明顯,據trustdata數據顯示,美團外賣和餓了麼商家重合度達27.1%,美團外賣獨立商家資源占到33.7%。

這其中的33.7%的商家資源,别說滴滴外賣了,就算餓了麼的撬動也帶有很高的轉化和遷移成本。

在同邊網絡效應中,價格的刺激隻是一種搶奪市場的手段,從目前美團和滴滴企業量級來看,價格、資本實力都具備,現在比拼的是商家、用戶消費習慣、包括監管的新的競争因素。

“判斷是否是赢家通吃的市場:跨邊網絡效應、同邊網絡效應、轉換成本。打車、外賣行業困局在于同邊正向網絡效應不明顯,甚至變成負向效應。”原中歐戰略學教授、菜鳥首席戰略官陳威如是評價。“因此這個行業永遠不可能成為赢家通吃,燒錢最終也隻會燒得幾分天下。”

對于,美團打車要相促進正向的同邊網絡效應,首先要破除的是用戶消費習慣的問題,這塊的遷移成本也很高,但是,經過多年的發展和多次架構調整,美團已經形成了酒旅、到店、到家、出行四大業務部門并駕齊驅的格局。通過各業務部署之間的連接和打通,形成了線上線下聯動的生态體系。

正如自然生态中結構最為複雜的熱帶雨林,具備着最高的抵抗力穩定性,足以去面對外界的沖擊。而美團則背靠穩定的多維生态體系,得以傲立于生活服務第一平台,這成為了其發展的壁壘,也成為其在出行領域發展的推動力。

在用戶端破局,美團點評可以通過多闆塊撬動,在自我的生态場景激活需求端。

與業内認識進行探讨到互聯網的商業模式創新是,其中有談到,剛需在“點”上很難出現商業模式,比如美團外賣的單點運營,比如共享單車在最後一公裡出行上下功夫,這些單點在構建商業循環上均不容易,更難形成“點線面”一體化的大後方。

其實,“生态體”的搭建是促進同邊網絡效應的疊加效果。

目前看來,美團打車要破的是滴滴乘客端網絡效應,然而,滴滴要補的課不少,因為在單點的狀态下,滴滴外賣的網絡正效應不明顯,甚至,随着價格戰的來臨,其網絡負面效應将會出現也為可而知。

 
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